中華民國111年5月4日
文˙劉亭均　圖˙林格立

隨著商業繁盛發展，人們開始重視企業獲利的來源和去處。美國非營利組織「B型實驗室」（B Lab®）在2006年發起「企業的商業影響力」全面評估運動，建立B型企業（B Corp™） 認證制度，以嚴格、公正而透明的審視標準及全新角度，將不同商業活動對社會及環境的影響力（BIA）數據化，不看企業規模、不論經營方式，僅用該指數檢驗企業在獲利共創價值中的「當責態度」與「實際作為」，重新定義企業的成功，且每隔三年需重新認證。

B型企業成為全世界最具影響力的企業永續經營認證。至今全球獲取認證的B型企業約4,700家，分布在77個國家，橫跨150多種產業。其中台灣佔34家，無論在數量還是成長速度上，均為亞洲之冠。

「『B』 for Benefit。主要是指B型企業的獲利流向透明化，而且要用在對世界好的地方。」台灣純淨保養品牌「綠藤生機」（以下簡稱綠藤）公關經理孫詩喬表示，綠藤甚至會拒絕某些獲利。「例如零售業年度盛事的購物狂歡雙十一節，我們全台門市關店不營業。」這麼反市場的策略，卻獲得綠藤人的一致支持，全體員工改去淨灘。孫詩喬俏皮地笑說，「因為不希望客人衝動消費，更不想他們囤貨。」

這句話，與同為B型企業的生活衣飾品牌「繭裹子」創辦人之一楊士翔，在受訪時所說的十分相似。他們不約而同使用了「勸退」這個詞。「如果客人拿著兩件款式一樣的衣服去結帳，店員在確定不是送人而是自用時，會勸退對方『你用不到兩件一樣的，穿壞再來買吧』。」楊士翔說這種把錢往外推的事，許多新進的門市店員，一開始真的很難適應。

找不到答案就自創的B型選擇

B型企業的定義，明確指向「公司治理」、「員工照顧」、「友善環境」、「社區經營」與「客戶影響力」這五大面向。其嚴格評分涵蓋了所有企業重要目標指數，如70年代左右出現的「企業社會責任」（CSR）、聯合國分別在2004年、2015年提倡的「企業經營指標」（ESG）和「永續發展目標」（SDGs），以及2009年由英國推動，進而影響世界的「企業社會投資報酬率」（SROI）。

    從去年起，B Lab宣告調整比例，評選全球B型企業中值得授予「對世界最好的企業」獎項名單，由前10%改為前5%。B型企業中不乏大型企業與集團，例如法國高端精品二手平台「團購衣櫃」。然而已連續四年蟬聯「對環境最好企業」大獎的綠藤，仍然領先4,400多家世界級B型企業，第五度獲得該獎項的認可。

「B型企業比的不是規模，也不是讓股東賺多少錢，它評估企業的商業模式和獲利『對世界有什麼影響力』與『好在哪裡』。」孫詩喬說。綠藤的共同創辦人鄭涵睿、廖怡雯和許偉哲是台大財金系同學，畢業後各自在金融業界做得風生水起。某天，絲毫沒有照抄彼此人生劇本的三人，幾乎前後腳做出了同樣決定，「他們後來稱它為『B型選擇』。」為何綠藤堅持開發『純淨保養品』？孫詩喬表示：「現代人很少不保養，它幾乎是人們每天的開始和結束。所以綠藤選擇從這裡開始，發揮『影響』。」

金融專業讓創辦人了解「財富」的重要性與影響力，但「將財富用在哪裡才最好」卻是「人的選擇」。綠藤這11年來，就在永無止盡自我發問「為什麼要？」與「為什麼不？」之中，調整、明確方向，為環境做出一步再一步的貢獻，彷彿注定走向B型企業，而綠藤也的確在2015年獲得認證，成為台灣第三家B型企業。

從自己出發，Be the Change

B型企業的「B」，對繭裹子的夫妻檔創辦人楊士翔和蔡宜穎來說，代表的是成立品牌的初衷。「我們每年都去印度，被視為聖雄甘地重要精神的標語『Be the Change』隨處可見，它簡潔、有力，深深影響當地人們，更觸動我們。」楊士翔說。兩人都是建築師，曾在上海建築界裡小有名氣，生活無虞。這對攜手長跑十多年的情侶，對建築的看法完全一致：綠建築更多靠的是科技，他們想要的卻是天然未加工品，例如先民蓋的老房子，不用空調自然涼，不上防水漆也不滲雨。

「某天，她問我，我們改變不了建築的未來，那為什麼不能試著從生活用品和衣飾的『天然』開始？」舉止沉靜的蔡宜穎一番話，讓行動派的楊士翔跟她一起回台灣，徹底翻轉了生活，從建築師變成文創人，「要Be the Change，我們認為首先從自己改變起。」一直蓄著長髮的楊士翔，渾身充滿慵懶的雅痞氣質，極快的語速中透露堅定自信的態度，「說不定，最後我們能改變世界。」

風雨共度的兩人，帶著「繭裹子」加入世界公平貿易組織（WFTO），成為一家以「利他」為目標的奇特企業。他們開設實體店面，透過公平貿易的交易方式，「讓世界各地傳統工藝手創者的美麗產品，在我們的店裡面販售。」不僅如此，為了讓商品能被台灣消費者接受，夫妻檔每年飛往世界各地，與創作者群體共商如何改進，怎麼省包裝，如何做環保，必要時還送上「連圖紙都畫好」的商品草稿，只為了讓當地傳統工藝在台灣店面裡更出彩。敢衝敢拚的「繭」夫妻，合作的國家一度高達53個。

當「B型」靈魂擦出火花

繭裹子替文創商品開闢了公平貿易的道路，也替自己引來了同年紀的合作夥伴——新創品牌「綠藤生機」。當時已經成為B型企業的綠藤，一共來了三張嘴，很愛問「為什麼」，其中最關鍵的問題是「你們為什麼不申請B型企業？」同樣11歲，一個至今只產22項產品；一個則是販售全球3,500位手工藝者產品。那麼「B」加「B」的結果是什麼？

「一直以來繭裹子都專注在公平貿易上，我們到不同國家跟多個組織打交道，一心尋找天然環保的產品引進台灣。」楊士翔回憶著初創幾年，「同時幫當地手工藝者提升技能、增加收入。」單純的利他思維、毫無前例的創業模式，繭裹子花了四年光陰建立起國外公平貿易生產網絡。當2017年綠藤因合作來訪，讓繭裹子意識到公平貿易只是其中一個面向，B型企業才是全面解方，便毫不遲疑向B Lab提出申請，僅花一個月就獲得認證。楊士翔笑說：「我們也沒想到會這麼快，這速度應該破紀錄了吧。」如果說之前繭裹子一直努力從自身開始改變的話，那麼成為B型企業則讓他們知道可以如何改變世界。

全球每家B型企業的方向、規模與經營方式不同，都不妨礙「通往羅馬」。「繭裹子仍然維持公平貿易模式，盡量多做、多開拓各種品項，合作的對象也不限於國外手工藝者，還包括台灣創作者。」楊士翔表示經營方式不變，「但將更多獲利投入環境上，採用天然材料，確保手工創作者的生產符合環保，並提高員工福利，更優於公司法和勞基法。」其中最驚人的是將「商品定價」公式完全透明化。「一件2,000元的衣服，標牌上看得到原料、紡織、縫紉、燙整、文案、運費等，連店租到利潤全都有。」消費者知道自己每一塊錢花在哪裡。

商業影響力的真面目

「你覺得大規模的企業，還是小規模企業，更適合成為B型企業？」孫詩喬突然轉而發問，靈動的雙眼裡閃著狡黠。或許正如她自己所述，綠藤最愛發問的人——創辦人鄭涵睿，辦公座位就在她旁邊，孫詩喬深受「感染」，逐漸養成「要找答案，先學會問」的習慣。

成立幾年後綠藤轉虧而盈，有穩定的客戶群與口碑，小而美的品牌經營看似不錯，「鄭涵睿安心赴美到MIT史隆管理學院攻讀MBA。」在這間以永續型商業策略學聞名的學院裡，他學到顛覆性的「永續經營」概念。「首先，他看到許多美國大企業有著很醒目的B標誌。」為什麼是B？為何目標不是A？「接著必修課『15.390新創事業』的教授，第一堂課就『重修』他過往的經營想法。」對於永續，教授說道，企業規模越大、賺的錢越多越好。這是走出金融轉行生機，希望為世界多做貢獻的鄭涵睿的第一個震撼教育。

「但這並不難想通。」孫詩喬說。年營收五億的企業和年營收十億的企業相比，誰有更多資源與能力，多做點什麼來改變世界？那些美國大企業的B標誌——B型企業的認證——代表著該企業以自身的商業影響力，在許多層面為世界做出貢獻。所謂「一呼而百應」，一個人的背後若是有成千上萬人支持；一家企業要是跟成千上百家企業聯手，「就能『一起把世界變成喜歡的樣子』」。

綠藤認為在把規模做大的同時，小企業也有很強的優勢，只要做永續的選擇就好。因此，綠藤與全球40家同為B型企業的美妝保養品牌組成「B 型企業美妝聯盟」，從自己能做的每一步開始，共同面對如氣候變遷的世界議題。

往綠色消費前進

決定世界變化的，不是錢也不是數據，是決定怎麼使用錢與如何運用數據的人。這些「人」同時是生產者、獲利者和消費者。

繭裹子在邁向第11年時，決定開設另一個品牌「山衣丁」，打造天然環保的機能紡織產品。「有一種打掉重練的感覺，」楊士翔忍不住打趣。「但是消費有很多層次，繭裹子的顧客都是來購買居家用品、休閒服飾。」如果可以把客人的「戶外生活」也一併「包」下來呢？「『顧客影響力』是我們成為B型企業之後一直思考的問題。除了真正購買產品的消費者外，還有誰是我們的顧客？」掏錢的都是消費者，那當然就包括所有的合作夥伴。這讓夫妻倆拍桌決定，開啟新一段「天然機能布料」尋訪之旅。

綠藤主張保養「減法」，經典提問「你真的需要乳液嗎？」引起廣大共鳴。孫詩喬自己就是鐵粉，最後乾脆「投誠」加入綠藤。「我們將部分獲利，用在避免往保養產品裡增添非必要成分，轉而尋找更天然、以循環原料為優先的創新配方可能。而這份清單，已經與時俱進，至今超過了2,700種。」還有部分獲利則是選擇用於「不誇大功效」。「七天就能煥白如新？」孫詩喬忍了一忍，應該是把某些話吞回去。「綠藤希望人們減少沒必要的保養步驟。例如我們第一個記者會叫作『別買這瓶潤髮乳』。綠藤花了1,000多天打造一瓶不含矽靈、更為天然的潤髮乳。但是我們都會跟你說：若你的髮質健康，其實你不需要多一瓶潤髮乳。」

每一家B型企業根據產業性質，選擇肩負的主要責任略有不同，但相同的是，都在努力擴大品牌影響力，由消費端的「個人」開始往上，將永續行動推廣得越遠越好。「因為每個人都有能力選擇更好的方式，對待自己和生存的環境。」

以上全文轉載自台灣光華雜誌第四七卷第四期